L’intelligence collective : arme de construction massive

C’est par la conversation du plus grand nombre que nous créons de l’intelligence.

L’intelligence collective appartient à ces notions familières qu’il est néanmoins difficile de définir précisément et concrètement. Quelles sont ses liens avec l’open innovation et la créativité ? Est-ce que cela peut marcher en entreprise ?
Martin Duval, co-fondateur de bluenove, organisation spécialisée dans l’intelligence collective massive entendue comme méthode et comme technologie, s’est prêté à l’exercice.

Qu’est-ce que l’intelligence collective (massive) ?

C’est une notion qui existe depuis longtemps. L’intelligence collective peut se manifester  via l’animation d’un atelier de travail d’une quinzaine de personnes. Elle s’apparente alors à de la “créativité”. Aujourd’hui, on parle davantage d’intelligence collective, mais ce sont les mêmes ressorts. Chez bluenove, nous ajoutons à cette définition un côté “massif”.  Comment faire de l’intelligence collective avec plusieurs centaines, milliers, dizaines de milliers de contributeurs ? En interne, en entreprise avec des collaborateurs, des clients ou des citoyens…

Si je devais définir l’intelligence collective, dans sa dimension massive, ce serait la capacité à mobiliser le très grand nombre, sur un temps court (6 à 8 semaines), pour qu’il contribue à l’élaboration d’un livrable, d’une solution qui répond à un enjeu majeur. Si cela est bien fait, ce livrable co-construit par une communauté éphémère, intègre à la fois une part importante d’éléments reconnus comme innovants (“insights”) et un niveau d’engagement hors norme par nature. Avec cette méthode, la mise en œuvre qui suivra sera plus rapide, le retour sur investissement, c’est celui-là : montrer que nous avons été créatifs, tous ensemble, dans la construction de la solution mais aussi nous prouver que nous saurons aller plus vite car nous connaissons les enjeux et nous nous les sommes appropriés.

Avant bluenove, j’ai travaillé sur l’innovation collaborative pendant plusieurs années chez Orange. Il existait des “océans rouges” dans les réseaux sociaux d’entreprise. C’étaient avant tout des boîtes à idées, des logiciels pour faire des concours, etc. Il manquait vraiment quelque chose permettant de mobiliser rapidement un nombre important de personnes autour d’un grand enjeu de l’entreprise. C’est-à-dire, un outil qui puisse rendre efficace un très grand forum. Le forum en ligne est un angle mort du web depuis toujours car il est profondément inefficace : il ne livre pas un ensemble de projets et de recommandations dont on peut dire – par la méthode et le processus – qu’il a été construit par l’ensemble des participants.

C’est suite à cette réflexion que j’ai rencontré Frank Escoubes. Il travaillait alors avec un consortium international pour la Commission européenne, autour d’un projet de co-construction de la future constitution européenne, par les citoyens. J’ai vu tout de suite le potentiel pour le monde de l’entreprise. C’est ainsi qu’est né bluenove, entre solution technologique et recherche méthodologique.

Notre conviction : c’est par la conversation du plus grand nombre que nous créons de l’intelligence.
Sur notre plateforme d’intelligence collective massive, Assembl, différents modules existent, notamment un fil de discussion où l’idéation et la phase de divergence se font de front.

Au delà du livrable, qu’est-ce qui fait le succès d’une démarche d’intelligence collective ?

Pour en parler, il faut évoquer la notion de “pyramide d’engagement”  des participants. Notre parti-pris méthodologique consiste à mesurer la “conversation”. L’objectif n’est pas que chacun remonte une idée, mais de créer des conversations multiples entre tous, dont nous extrayons les idées. Trois types de populations émergent ainsi : les “actifs”, les “réactifs” et les “apprenants”. 

Les actifs sont en haut de cette pyramide. Nous arrivons généralement à avoir entre 10 et 15% de personnes qui postent des messages longs et argumentés sur le thème demandé, soit bien plus que sur les réseaux sociaux d’entreprise où ce chiffre tourne autour de 5%.
Les réactifs représentent quant à eux 20% à 30% de l’ensemble : ce sont ceux qui sont interviennent dans les phases de vote.
Enfin, les 50 à 60% restants sont généralement appelés les “passifs”, mais nous les considérons plutôt comme des “apprenants”. Ils ont pris connaissance de l’objectif du débat, ont lu des synthèses itératives, des bouts de conversation et enfin, le livrable final. Nous estimons que ce sont des gens onboardés qui peuvent mettre en oeuvre. 

Assembl, la plateforme développée par bluenove

Quel est le défi majeur d’un projet d’intelligence collective ?

Sur chaque projet, nous travaillons sur deux grands axes que sont l’engagement et l’insight (la création de contenus innovants). Notre challenge est de traiter les deux axes en même temps. 

Sur ce qu’on appelle le “continuum de l’intelligence collective”, nous arrivons bien à aligner un grand nombre de personnes, les sensibiliser, les faire travailler sur de la co-construction, leur faire prioriser leurs idées et décider. La suite, à savoir l’action collective, ou comment décider collectivement des actions à mettre en oeuvre parmi celles qui ont émergées, est la partie sur laquelle il faut vraiment travailler, il y a tout à inventer. 

Pour cela, on s’inspire notamment de la notion de “démocratie liquide” qui pourrait être une alternative aux organisations de projets classiques, de plus en plus sujettes à critiques. D’ailleurs, ce sont certainement les apprenants de la pyramide de l’engagement qui vont demain suggérer les personnes les plus pertinentes dans l’organisation pour mettre en oeuvre les projets.

Par ailleurs, c’est essentiel : il n’y a pas que le digital sur lequel nous comptons. Nous considérerons le présentiel comme facteur-clé de succès. Quand nous le pouvons, notre démarche s’appuie sur des ateliers physiques.

Concrètement, comment mettre de l’intelligence collective au sein d’une entreprise ?

En fonction des entreprises, les cas varient beaucoup. Néanmoins, cela ne peut pas être la même personne qui fait tout. On doit pouvoir s’intégrer à n’importe quel moment du débat et être onboardé, avoir accès aux dernières synthèses. Nous faisons tout pour décrire ce qui s’est passé en amont, afin que chacun puisse apporter son intelligence dans la phase de priorisation finale. Ce n’est pas si simple ! Pour le moment, nous n’avons rien trouvé de mieux que l’écrit, ce qui peut constituer une barrière à l’entrée.

Historiquement, nous avons démarré par des missions autour de l’innovation mais nos espaces d’intervention sont aujourd’hui beaucoup plus larges. Nous mettons par exemple en place de la co-construction de plans stratégiques. Que ce soit en amont, en déclinaison, ou en aval pour accélérer les transformations.

Le temps alloué par chaque personne dans la co-construction freine-t-il les décideurs ?

Je ne pense pas que le calcul se fasse de cette manière. Dès lors qu’il s’agit d’un enjeu majeur, les dirigeants doivent voir la démarche comme un investissement. C’est intéressant de poser les choses comme cela : ce temps passé à la co-construction des prochains plans stratégiques à 4 ans par exemple permettra d’éviter qu’un an plus tard, des collaborateurs déclarent méconnaître ou ne pas comprendre la stratégie de l’entreprise.

J’aime à dire que dans ce type de projets, le plan de communication est intégré, il n’est pas à budgéter. En allant plus loin, c’est quasiment un plan de formation clé en main. Par exemple, si vous sollicitez les collaborateurs d’une entreprise sur la façon dont l’intelligence artificielle (IA) va impacter leurs métiers d’ici 2030, vous faites quasiment une formation sur l’IA. Vous démystifiez leurs peurs et leur montrer qu’il existe des opportunités.

Existe-t-il des réticences chez les collaborateurs ?

Tous ne sont pas habitués à être concertés pour donner leur opinion. Du coup, nous poussons des démarches d’intelligence collective en entreprise sur des sujets qu’elles n’ont pas l’habitude d’aborder. Et peu de projets ne sont pas éligibles !

Il y a 3 ou 4 ans, nous abordions des problématiques autour de l’inspiration et de la prospective, la vision à 2030. Aujourd’hui, nous sommes mobilisés sur des enjeux de stratégie globale, comme chez Engie. On peut trouver des solutions dans le collectif massif sur un sujet d’économies à 2 milliards. Nous sommes convaincus que si nous demandions à 5 000 personnes quel impact aurait telle ou telle autre piste économique, cette évaluation sera plus robuste que celle de 2 ou 3 experts réunis.

L’impact sur le leadership et le management va bientôt se faire ressentir. L’excellence du manager se déplace de la maîtrise de la stratégie et la transformation à la capacité de mettre en place les meilleurs dispositifs collaboratifs avec les différentes parties prenantes pour adresser les enjeux importants. En somme, la compétence clé de notre futur, c’est la maîtrise de l’intelligence collective et la capacité à mobiliser cette intelligence avec les bons processus et les bonnes méthodes.

Et l’open innovation dans tout cela ?

Je l’ai toujours expliqué comme une approche de l’innovation écosystémique. Que nous soyons une organisation publique ou privée, la créativité est dans la tête de plein de parties prenantes différentes, des collaborateurs, des clients, des startups, des partenaires, des écoles, etc. Selon moi, les champions de l’open innovation sont ceux qui arrivent à mobiliser cette créativité auprès des différentes parties prenantes au bon moment dans le processus d’innovation. Cette démarche d’innovation n’est d’ailleurs pas uniquement dédiée aux produits et aux services, cela peut concerner tous les domaines de l’entreprise. C’est à ce moment-là que l’intelligence collective commence à naître, parce qu’il y a multidisciplinarité et diversité des parties prenantes. C’est sur le passage à l’échelle que nous faisons la différence, c’est-à-dire le côté massif. 

Dans l’open innovation, il y a des concours où l’on sélectionne en interne la meilleure équipe de salariés, les meilleurs intrapreneurs, les meilleures startups. La principale faiblesse réside dans le fait que ces équipes qui portent le projet doivent onboarder tout le reste de l’organisation. Les démarches d’intelligence collective prennent les choses à l’envers : “les solutions que nous allons co-construire, nous allons les sortir ensemble et ensuite nous ferons peut-être un appel à un talent”. J’appelle cela le “concours inversé”.

Entre l’open innovation et l’intelligence collective, ce sont un peu les mêmes croyances : penser qu’en mode ouvert et hyper-collaboratif, on trouve des solutions que l’on n’avait pas imaginées avant. L’une des composantes communes aux démarches sont la structuration et l’animation de communautés éphémères.

Est-ce si différent d’un débat public ?

Dans le cas du débat public, la partie prenante principale est le citoyen. C’est plus difficile. En effet, nous avons davantage la main sur la capacité à mobiliser et à faire venir des salariés d’une entreprise grâce à des e-mails et par des relances, plutôt que des citoyens.

Trouver les clefs qui nous permettront de les mobiliser est un enjeu majeur pour nous aujourd’hui. Bien sûr, le thème peut être plus ou moins porteur et intéressant, mais cela ne fait pas tout. Il y a également des choses à inventer pour garder le citoyen impliqué après le débat, dans la mise en oeuvre notamment. À ce titre, nous avons par exemple réalisé une BD de synthèse suite à une consultation sur les “Villes et territoires de demain” l’année dernière.

Succeed Together a récemment rejoint bluenove, racontez-nous.

bluenove mobilise l’intelligence collective à grande échelle dans l’organisation, de façon massive. Parfois, nous devons mobiliser cette intelligence collective à une moindre échelle ou dans un temps plus court. C’est pour répondre à ce besoin que Succeed Together a intégré bluenove. Succeed Together propose des solutions numériques permettant, via des questions ouvertes, de remonter des contributions et d’en faire l’analyse quasiment en live. Spécialisée dans l’analyse sémantique, la start-up a mis au point un logiciel de traitement automatique du langage naturel, qui facilite l’analyse de la parole des participants. Comme chez bluenove, le succès de la démarche est lié à une bonne hybridation entre le numérique et le conseil.

Nous avons le savoir-faire d’animation, nous avons maintenant une plateforme dédiée au présentiel et un logiciel associé grâce à Succeed Together. Il faut aussi faire de la questiologie : savoir poser les bonnes questions pour obtenir des réponses riches, qui viendront nourrir l’intelligence collective. C’est tout l’art du questionnement !

Pouvez-vous nous parler d’un processus d’intelligence collective qui vous a marqué ?

Il ne faut pas prendre en compte que le résultat et le contenu du livrable, il faut aussi que cela ait mobilisé des expériences vécues. Récemment, nous avons travaillé avec le Crédit Agricole de Toulouse, ce qui représente environ 1 500 personnes. 91% des collaborateurs ont participé, c’est un résultat en soi. Sur certains des enjeux fixés, de vraies solutions ont émergé et sont à l’oeuvre aujourd’hui. 

Avant cela, j’ai également été très impressionné par la Société Générale, où le nouveau Directeur Afrique Méditerranée et Outre-Mer de la Société Générale (11500 collaborateurs dans 18 pays) a décidé de construire la vision à 10 ans avec ses 11 500 collaborateurs. C’est fort. Le projet s’appelait “Safari” et cela a créé une communauté qui existe encore et qui s’appelle les “Safariens”. Cela a également démontré que l’Afrique, dans ce type d’approches, est vraiment dynamique.

Pour conclure, nous avons récemment gagné un appel d’offre pour une entreprise que j’admire d’un point de vue managérial, de design et de co-création : Décathlon. Nous allons organiser la vision monde à 2030 avec leurs 90 000 collaborateurs. À suivre…