Comment réinventer l’entreprise ?

Le défi est de reconnaître l’innovation comme une vraie profession, c’est la même distinction qu’entre créer une entreprise et la gérer

Yves Pigneur est enseignant à l’Université de Lausanne et Alexander Osterwalder est chef d’entreprise. Ensemble, ils ont créé le célèbre “Business Model Canvas”, un modèle universel avec un langage commun pour permettre à tous de se poser les bonnes questions lors de la création (ou réinvention) du modèle d’une entreprise. À l’occasion de l’évènement “Unexpected Sources of Inspiration” (USI) au Carrousel du Louvre en juin, où ils donnaient une conférence intitulée “Building Invincible Companies”, ils ont répondu à nos questions…

Comment menez-vous vos travaux ?

Yves : Cela fait 20 ans qu’on travaille ensemble ! Ce qui nous a motivé au départ, c’est lorsqu’on demandait des business plans aux scientifiques et aux ingénieurs sur le campus universitaire de Lausanne. On avait l’impression qu’on leur demandait quelque chose sur 5 ans, mais 3 mois plus tard, ils ne savaient toujours pas ce qu’ils allaient faire. Les enjeux n’étaient pas les mêmes pour eux que pour nous.

L’ambition du Business Model Canvas était que même des ingénieurs ou des scientifiques puissent comprendre le management. Ce sont donc 9 questionnements assez simples à comprendre et qui aident à réfléchir à son business model. C’est le point de départ : un travail plutôt académique où on a essayé de penser un business model plutôt ontologique, puis c’est devenu plus visuel. L’ambition d’aider les entrepreneurs est tout de même restée prépondérante et depuis quelques années, même de grosses entreprises ont adopté ce modèle. 

Sur le campus, je m’occupe plutôt des start-ups, et Alexander des grandes entreprises. Ceci dit, nous habitons le même village en Suisse : nous nous voyons donc régulièrement et ce  sur tous les aspects : idées nouvelles, création, matériel, etc.

The Business Model Canvas, inventé par Yves Pigneur et Alexander Osterwalder en 2010

La raison pour laquelle les grandes entreprises n’arrivent pas à innover, c’est que les personnes qui y travaillent n’ont pas appris à le faire.

Alexander : Il y a évidemment des points communs entre nos travaux et les outils que nous avons créé. L’enjeu c’est qu’ils soient toujours visuels, simples et pratiques. Bien que nous ayons débuté dans le monde académique, nous avons toujours essayé de rendre accessible le succès du Business Model Canvas. Ce modèle montre que lorsque l’on soigne ces 3 aspects, le taux d’adoption augmente considérablement. Nous ne sommes pas les premiers à parler de business model et certainement pas les premiers à parler de portfolio (voir ci-dessous). Seulement, nous essayons de créer des outils simples et pratiques qui répondent à un vrai besoin des managers et/ou des entrepreneurs. En effet, la raison pour laquelle les grandes entreprises n’arrivent pas à innover, c’est que les personnes qui y travaillent n’ont pas appris (à l’université par exemple) à le faire.
 

Pouvez-vous nous en dire plus sur votre dernier outil qu’est le “portfolio map” ?

Avec le portfolio map, nous pouvons répondre aux demandes d’une entreprise déjà existante, petite ou grande. Cet outil sert à gérer l’existant – donc à ne pas abandonner des business qui existent déjà – et l’innovation, qui est un autre monde, avec une autre logique. Cet outil est au service d’un vrai besoin dans les entreprises. C’est ça qui nous motive ! On se demande pourquoi elles n’arrivent pas à innover et on essaie de trouver les outils et processus qui leur manquent pour qu’elles y parviennent. Ce n’est pas de la faute des entreprises si elles n’arrivent pas à innover, leur monde est celui de l’exécution. 

Y : Parfois, nous “métaphorisons” notre métier avec celui du luthier. Nous mettons au point des violons mais nous ne les utilisons pas forcément, nous créons du service. D’ailleurs la société d’Alexander est davantage une entreprise de training que de consulting. 

A : Notre défi est d’aider les entreprises à innover. La plupart des business models sont en voie d’expiration et les grandes entreprises ont du mal à s’adapter à ce changement. Avant, il fallait faire de la R&D, créer des nouveaux produits et ça suffisait. Aujourd’hui, le challenge pour les entreprises n’est plus seulement de mieux faire ce qu’elles ont toujours fait, ce qui ne leur permet que de “mourir” plus efficacement. Il s’agit bien d’innover. 
 

Appliquez-vous à vous-mêmes vos méthodes ?

A : Tout à fait ! Il y a environ 60 personnes dans ma société : nous avons nous-mêmes un portefeuille de business models, même avec cette taille d’entreprise. Nous nous finançons avec le business “historique” mais notre objectif est toujours d’inventer autre chose.

Y : Lorsque nous avons écrit Business Model Generation, nous avions 7 ou 8 modèles différents : un livre pour le marketing, un format gratuit, un livre à publier à la demande, etc. Écrire un livre sur l’innovation sans innover ce n’était pas crédible !

A : Nous avons fait du self-publishing en demandant aux gens de nous payer afin de participer à la publication du livre : les premiers ont payé 25$, les derniers 250$. Il y a toujours une démarche d’expérimentation dans nos travaux. Parfois, il y a des choses qui fonctionnent et parfois pas, la logique de l’innovation est là : seulement 10% d’initiatives vont vraiment réussir. Ça fait partie du jeu !

L’entreprise n’est pas seulement un instrument financier, c’est aussi une structure qui donne du travail à des gens, c’est une activité humaine.

Pourquoi ce besoin constant d’innover ?

Y : Une entreprise peut garder un avantage pendant un certain temps, mais ce n’est pas garanti qu’elle puisse le garder à vie. On dit souvent que lorsqu’une entreprise perd sa fonction ou son utilité, une autre la remplace. Mais pour une entreprise qui emploie 1000 personnes, difficile de se dire : « mon utilité est terminée, je licencie mes 1000 employés ». Selon moi, l’entreprise n’est pas seulement un instrument financier, c’est aussi une structure qui donne du travail à des gens, c’est une activité humaine. Au même titre que dans une famille on tente de faire en sorte que les enfants puissent aussi bien se porter que leurs parents, l’entreprise a comme mission d’assurer une partie du futur de ses employés. 

La majorité des entreprises font de la recherche & développement (R&D) pour remplacer leurs nouveaux produits mais ce n’est plus seulement le produit qui fait la différence. Nous voyons des business models apparaître qui ne jouent pas avec les mêmes règles du jeu. La pure R&D se justifie encore, mais il faut aller au delà et imaginer des futurs modèles. La question est : est-ce que ce nouveau modèle n’est qu’une amélioration du précédent ? Parfois, il faut vraiment se réinventer complètement même si bien sûr, selon les secteurs d’activité, il y a des horizons temporels différents à prendre en compte.

A : S’il n’y avait pas de compétition entre les entreprises, il n’y aurait pas d’innovation. Dans cet environnement, les entreprises ont constamment besoin de se réinventer. Et même au-delà, la nature de la compétition a changé : il ne suffit effectivement plus de créer un nouveau produit. Dans le monde pharmaceutique c’est ce qu’on observe : des entreprises inventent des vaccins qui soignent en une seule injection. Qu’est-ce que cela veut dire ? Qu’en vendant ce vaccin, elles tuent leur business model puisqu’elles ne peuvent pas le vendre très cher pour garder de bonnes relations publiques et elles sont confrontées à un enjeu éthique : doivent-elles lancer leur innovation ? Il faut changer le business model avant d’avoir à se poser cette question !

Avant, il fallait 50 ou 100 ans pour disrupter une entreprise déjà établie. Aujourd’hui, il y a des entreprises qui n’existeront plus dans 5 ans.

Quand a commencé cette course à l’innovation  ?

Y : Cette problématique a toujours existé. Il y a 100 ans, Schumpeter expliquait déjà qu’il y avait des entreprises en avance sur d’autres et qu’avec l’innovation, il était possible de les rattraper. Mais avant, il fallait 50 ou 100 ans pour disrupter une entreprise déjà établie. Aujourd’hui, il y a des entreprises qui n’existeront plus dans 5 ans. Le cycle de vie des entreprises s’est raccourci mais il y a et il y a toujours eu de la concurrence.

A : Il y a plein de mythes dans l’innovation ! L’un d’entre eux serait que les start-ups sont moins bien financées que les grandes entreprises. En fait c’est le contraire, dans les grands groupes, l’investissement – on le répète – va dans la R&D, pas dans l’innovation business. Aujourd’hui, des fonds investissent plusieurs centaines de millions dans des start-ups pour les aider à grandir : elles ne créent pas de nouvelles technologies mais bien de nouveaux business. Dans le département R&D où je travaille, je ne suis pas payé pour créer un nouveau business mais pour améliorer le business existant, il faut bien comprendre cette nuance.

Aujourd’hui, les start-ups sont une menace plus dangereuse qu’avant puisqu’elles sont mieux financées. Elles font preuve d’initiative en créant de nouveaux business models et ne sont pas contraintes par l’existant. La question est donc : est-ce que les grandes entreprises sont capables de créer un écosystème au sein même de leurs structures afin de trouver de nouvelles idées et grandir ?

Justement, est-ce que les grands groupes n’ont pas tendance à racheter des start-ups plutôt que d’innover par elles-mêmes ?

Y : C’est une stratégie légitime et c’est compréhensible. En tant que grande entreprise, si je vois une start-up qui performe mieux, si j’ai des fonds disponibles, je vais faire une offre. L’objectif étant bien sûr que cela améliore les capacités d’innovation de l’un comme de l’autre.

Nous avons aussi observé que beaucoup d’entreprises ne savent pas ce qu’est l’innovation. Elles n’ont pas réfléchi à l’évolution de leur business model et rachètent alors un peu n’importe comment et se demandent seulement ensuite ce qu’elles vont faire de cette acquisition. 

A : Aujourd’hui dans les entreprises, on expérimente à l’intérieur puis on acquiert une technologie ou une start-up. L’acquisition n’est pas un mauvais instrument, mais ce n’est pas le seul. C’est intéressant si une expérimentation est prévue en interne en amont : parfois on peut grandir de manière organique, parfois pas.

Il y a plusieurs stratégies d’innovation : Alibaba a par exemple investi dans plus de 300 entreprises différentes mais qui restent assez proches du coeur de métier historique d’Alibaba. En revanche, pour Amazon c’est une autre stratégie : il y a parfois des acquisitions importantes mais il y a également beaucoup d’expérimentation en interne. Ce qui est certain, c’est qu’il y a deux portfolios : celui de l’existant et celui de l’innovation. À l’intérieur de ces deux mondes, il y a des instruments qu’il faut savoir maîtriser. C’est tout l’objet de notre nouveau livre : comment gérer ces deux portfolios qui ont des logiques différentes ?  

Pour innover, soyez ambidextre ! (©Jeremy Yap)

Est-ce cela la notion d’entreprise ambidextre, que vous évoquiez dans votre conférence ?

Y : Être ambidextre veut dire qu’on est capable d’écrire à la fois de la main droite et de la main gauche. Pour une entreprise, cela veut dire qu’elle doit continuer à bien faire son exécution – c’est ce qui lui rapporte de l’argent – tout en s’assurant que si l’activité de cette exécution diminue, elle a autre chose pour la remplacer.

Selon moi, être ambidextre pour une entreprise veut dire que même si le présent est brillant, il est nécessaire de penser à son futur. Selon les entreprises, le degré est plus ou moins fort : lors d’un moment de crise il faut le faire rapidement sinon on disparaît. Une entreprise ambidextre doit apprendre l’innovation, même si 90% de son business se fait sur de l’exécution. Le jour où certains business déclinent du côté de l’exécution, elle pourra se tourner vers l’innovation car elle saura faire.

Si dans l’agenda du CEO l’innovation ne représente pas entre 20 et 40% de son temps, alors l’entreprise sera difficilement capable d’être ambidextre.

A : “Tuer” des business ne devrait jamais poser problème si nous avons l’assurance que quelque chose va les remplacer. Seulement, les entreprises ne suivent pas cette logique aujourd’hui. Il existe un test très simple pour évaluer la capacité d’innovation d’une entreprise : si dans l’agenda du CEO l’innovation ne représente pas entre 20 et 40% de son temps, alors l’entreprise sera difficilement capable d’être ambidextre. L’enjeu est de considérer l’innovation comme stratégique, comme un pouvoir, c’est à ce moment là que quelque chose va se passer.

Est-ce que cette ambidextrie doit forcément s’opérer en même temps ? 

Y : Pas forcément… Dire que nous sommes ambidextres ne veut pas dire que nous avons mis les mêmes moyens à gauche qu’à droite. C’est évident que l’exécution va nécessiter beaucoup d’énergie et d’investissement pour faire tourner la machine : c’est elle qui rapporte ! Il faut simplement être capable de pouvoir progressivement remplacer des choses. Être ambidextre ce n’est pas du 50/50, c’est plutôt du 80/20. L’ambidextrie est importante voire vitale le jour on l’on se casse une main, celle de l’éxecution.

A : Un point important à souligner : l’ambidextrie ne signifie pas que tout le monde doit faire les deux ! C’est malheureusement rare dans les entreprises, mais il existe des personnes dédiées à l’innovation : ce sont des intrapreneurs. Tout comme il y a des personnes dédiés à l’exécution. 

Le défi est là : il ne faut pas que des gens ambidextres, il faut aussi des personnes qui sachent très bien faire une seule chose ! Dans l’exécution, on a l’habitude de le faire, c’est le métier de base. Mais dans l’innovation on a tendance à dire : « on va en faire un peu le vendredi après-midi ». C’est une aberration ! Imaginez l’inverse, dire à quelqu’un : « Fais ce rapport annuel le vendredi après-midi ». Le défi est de reconnaître l’innovation comme étant une vraie profession, c’est la même distinction qu’il y a entre « créer » une entreprise et la « gérer ».

Aujourd’hui, il existe une multitude d’outils : comment arriver à faire le tri et par quoi commencer ?

A : Il faut prendre les meilleurs outils ! Notre métier est de créer des méthodes pour concevoir des outils, dont par exemple le testing. C’est assez simple de savoir si un outil est efficace : nous devons pouvoir l’expliquer et le faire comprendre en 2 minutes.

Y : Pourquoi certains outils fonctionnent mieux que d’autres ? Vraisemblablement, parce que certains sont davantage visuels et conceptuels que d’autres. En ce moment, nous voyons apparaître beaucoup d’outils « d’imitation », mais d’imitation « de surface ». Nous croyons en la synergie des outils : un seul ne peut pas tout faire ! Il faut que les outils s’intègrent les uns dans les autres. 

A : C’est comme un chirurgien : il n’utilise pas qu’un seul outil. En business, les gens ont tendance à vouloir un outil « couteau-suisse ». Ca n’existe(ra) pas.

Au début, il y avait la value chain ou les 5 forces de Porter, mais le monde a changé depuis. Il y a eu ensuite Kaplan et Norton avec Le tableau de bord prospectif. Tous ces outils fonctionnent bien, sont visuels, simples et répondent à un besoin très spécifique. Par exemple, pour comprendre comment l’entreprise crée de la valeur, il faut utiliser le Business Model Canvas. Si l’entreprise veut comprendre comment gérer ses business models, alors elle doit utiliser le portfolio map. Si elle veut tester ses idées, alors elle doit utiliser le lean start-up. C’est vraiment une synergie et une combinaison.

Selon vous, à quoi ressembleront l’entreprise et l’entrepreneur du futur ?

Y : Selon moi, l’entrepreneur du futur c’est l’entrepreneur d’hier. C’est quelqu’un qui est passionné et qui croit qu’il va sauver le monde, qui a une grande capacité d’exécution. La formation de l’entrepreneuriat a évolué : aujourd’hui, il est plus simple d’expliquer l’entrepreneuriat à des jeunes qui veulent se lancer. Mais dans le fond, l’entrepreneur d’hier n’a pas changé par rapport à celui d’aujourd’hui : c’est quelqu’un qui veut faire quelque chose sans forcément s’inscrire dans une entreprise qui existe déjà.

Concernant l’entreprise du futur, dans la mesure où le cycle de vie s’est raccourci, ce sera évidemment une entreprise agile, sinon elle risque de souffrir et ce sera plus violent qu’auparavant. 

A : Je suis 100% aligné avec ce que dit Yves. Je serai même plus radical ! Entre les entrepreneurs et les sportifs, je vois une analogie : ce n’est pas parce que je joue au tennis, que je vais devenir le prochain Roger Federer. Si j’ai un coach et que j’apprends les techniques, je vais devenir plus fort. Les gens qui sont à l’aise avec un monde incertain, qui veulent explorer, ont le même profil que les sportifs. 

Y : Pour prolonger l’analogie, depuis toujours les athlètes pensent à une seule chose : gagner leur course, remporter leur match. La motivation est toujours restée la même. En revanche, les techniques d’entraînement ont changé ! À l’époque, pour un 100m, l’athlète mettait 12 secondes, aujourd’hui c’est moins de 10 secondes. L’entrepreneur reste le même type de personne au fil du temps, par contre l’entreprise a changé de façon plus radicale. 

A : Pour ma part, je pense qu’il y a beaucoup d’entreprises qui vont disparaître par manque d’agilité et pas seulement dans le sens d’une meilleure exécution. Ce qui est nouveau, c’est d’intégrer la capacité de créer avec la capacité d’innover. 

Si nous étions capables de transformer les 100 plus grandes entreprises du monde, nous aurions déjà un énorme impact.

Qu’est-ce qui vous a récemment marqué et/ou enthousiasmé ? 

A : Il y a 9 mois j’ai écouté Paul Polman qui à l’époque était CEO d’Unilever. Ce dernier défendait l’idée qu’il était possible de créer une entreprise qui génère du profit et qui en même temps respecte l’environnement mais pas à travers des politiques RSE de “l’à côté”. La question centrale de son intervention était Comment faire du respect de l’environnement un moteur de la croissance ? ». Si nous étions capables de transformer les 100 plus grandes entreprises du monde, nous aurions déjà un énorme impact. Ce n’est pas tellement l’urgence qui m’a marqué, mais plutôt le fait que nous en soyons capables !

Y : Je suis aligné avec Alexander avec tout de même un enthousiasme moins prononcé. En changeant les pratiques des 100 plus grandes entreprises mondiales, nous aurions un impact fort, je suis d’accord. Mais assurez-moi déjà que 50% d’entre-elles changeront leurs pratiques ! Je n’ai pas l’impression que le monde va dans ce sens-là… Nous n’avons pas encore d’évidence qui nous montre que Paul Polman a réussi à convaincre ses 99 autres amis dirigeants d’entreprises…